裁员。解雇。精简。优化。
措辞各异，但结果始终残酷：出于战略原因，而非绩效问题，终止雇佣关系。当董事会和管理层专注于运营效率和财务优化时，重组带来的人力成本，构成一场深刻且常被忽视的危机，对个人、组织和经济都意味着巨大的长期代价。
裁员是一把双刃剑，无论是对收到消息的人，还是对负责传达消息的人，都会造成深层的心理创伤。
对于被裁者而言，失业不仅仅是收入的损失，更是身份、安全感和人生目标的断裂。心理学家将这种经历比作丧亲之痛，会引发类似的哀伤过程。在那些将个人价值与职业地位视为一体的文化中，这种情况尤其严重。对于那些曾宣扬“工作大家庭”理念的公司，被裁员工所感受到的刺痛尤为剧烈。
即使裁员已在预料之中，在最初的震惊过后，强烈的情绪仍会汹涌而来：愤怒、焦虑和深深的羞耻感。《管理学院期刊》的一项研究，将裁员与明显恶化的心理健康联系起来，包括抑郁、焦虑和药物滥用率的上升。这种压力也会体现在生理上：长期的不确定性会提高皮质醇水平，扰乱睡眠，削弱免疫系统。
长期影响可能更为严重。哈佛大学和斯坦福大学研究发现，失业与未来20年内死亡率增加15%至20%相关，原因在于压力相关的健康衰退，以及失去雇主提供的医疗保险。
当我40多岁时被一家科技公司裁退后，突然失去优厚的家庭医疗保险，让我深刻认识到企业提供的安全网是多么脆弱。然而，这段经历也有好的一面，它促使我去购买一份不依附于任何工作的健康保险。我感激那个（粗暴的）警钟在我相对年轻、健康时响起，使我还能买到无须因年龄或慢性病而额外加费的保单。
除了对个人的影响，裁员也会削弱社会联系。工作提供结构、社群感和共同的使命。失去工作往往导致孤立。美国心理协会2023年的一份报告指出，长期失业会增加孤独感风险，而孤独感与心脏病、中风和失智症的高发病率有关。
一些公司提供再就业服务，包括为被裁的员工提供临时办公空间——这是一个用意良好但流于表面的姿态，对解决转型期的核心问题帮助甚微。在我看来，提供这项服务的成本若用于心理或职业支持，会更有价值。
幸存者内疚与信任破裂
裁员的创伤同样波及重组后留下的员工。这些“幸存者”常常感到内疚——既为自己保住工作而庆幸，又为离开的同事感到不安——并对自己的未来充满焦虑。更重要的是，他们对公司领导层的信任荡然无存。
高德纳公司在2022年至2023年科技业裁员潮后进行的一项调查显示，留任员工对高管的信任度跌至历史低点。在这种环境下，谨慎取代了创造力。留下的人变得厌恶风险、心不在焉。创新与协作——恰恰是公司从重组中恢复所需的东西——成了最早的牺牲品。那些躲过裁员子弹的员工内心最大的担忧是：有什么能阻止公司以战略或节约成本为名，再次进行裁员呢？
如果说被裁员如同突然截肢，挥动裁员之斧的人也要付出代价——心理和精神健康的侵蚀。负责传达裁员通知的经理和人力资源人员，常被视为冷酷无情的恶人。事实上，许多人只是这出痛苦戏剧中不情愿的演员，但他们的痛苦却通常被完全忽视。我深知这一点，因为在我的职业生涯中，曾有两次不得不挥起裁员之斧，而裁员规模是由远在异国他乡、文化与工作现场截然不同的管理层单方面决定的。
裁员命令的执行者必须压抑同理心，来完成这项令人不快的任务。这种个人道德与职业义务之间的冲突，会滋生压力、倦怠，以及心理学家所谓的道德伤害——即违背个人道德准则的行为所带来的痛苦。对于重视公平的经理来说，解雇忠诚、能干的团队成员，会带来一种持久的背叛感。他们也可能在事后，长期经历某种形式的创伤后应激障碍。
《应用心理学杂志》一项研究显示，执行裁员的经理有更高的压力、失眠和酒精使用。许多人内化了被解雇者的创伤。之后，他们还必须管理一个士气低落、信任匮乏的团队，同时还要应对自己的内疚感。这是一种令人同情、双输的困境。
社会孤立加重这种负担。这些经理往往不能公开与同事倾诉悲伤，以免显得软弱或同谋。相反，他们可能成为企业冷酷无情的象征，被前任和现任同事所排斥。
在我法律生涯早期，曾协助一位客户的人力资源团队，执行一家银行外汇交易部门的裁员。流程非常程序化：员工在休息期间门禁卡被停用。返回时，他们被护送到会议室接收裁员通知。银行采取这种方式的理由，是防止不满的员工进行鲁莽交易。这在逻辑上合理，财务上审慎，但这段经历赤裸裸地揭示现代重组过程中非人性化的一面。
更以人为本的方法
缓解这场裁员危机，需要的不仅仅是慷慨的遣散费或再就业服务。在Agoda公司最近的裁员中，我们也意识到公司必须公平运用适用于离职员工的法律条款。
裁员需要一种承认心理影响的整体性方法。对离职同事的支持，应包括专门针对转型期的治疗或辅导资源，而不仅仅是求职帮助。员工援助计划应延长至离职后数月；还可以建立社群网络和支持小组，以对抗孤独感，并促进职业网络构建和重新融入劳动力市场。被裁员工获得可观的经济补偿这一事实，并不意味着他们在这个艰难转型期，就不需要财务以外但同等重要的支持。
领导者必须践行极致的透明：公开沟通裁员原因、公司重组后的方向，并在可能情况下——至少在可预见的未来——保证不再进一步裁员。重建信任需要富有同理心且始终如一的行动。领导者应通过清晰的短期目标重新凝聚团队，并通过庆祝小胜利来恢复团队的能动性和归属感。
对命令执行者的明确支持也至关重要。他们承担一项艰难任务，应得到认可——不仅仅是因高效执行。培训富有同情心的沟通技巧、提供心理支持渠道，以及与导师或人力资源部门述职会谈，都有助于处理道德伤害。提供安全论坛分享经验，可以减少孤立感和内疚感。
裁员是现代商业无法避免的特征，但它的人力成本并非必然如此。通过将讨论从纯粹的经济学扩展到包含心理健康，有远见的公司可以更人性化地驾驭这些充满挑战的转型期，并确保在成功重建业务和重振人才（无论是留下的还是未来希望吸引的）方面获得更高的成功率。
目标不可能是避免痛苦，而是为所有人减轻痛苦的严重程度，建立韧性，并开始愈合的过程。简而言之，任何组织在裁员后的长期健康、成功和存续能力都取决于此。
作者是怡和合发集团的集团总法律顾问 兼首席可持续发展官
