创造实际价值的职场创新者

我们的调查对象中有一位客户订单处理员，可谓“反面教材”，从他的案例中我总结出了另一个精简工作的办法：关注工作的实际价值，而非公司内部目标。这位订单处理员表示，他处理的货物配送准点率高达到99%。这个成绩看似非常不错。然而，当他上司调查客户时，有整整35%的客户抱怨货物送达的时间比预定晚。为什么会这样？原来，这名订单处理员只关注自己的目标，即货物是否及时出库，而没关注它们是否及时送达客户手中。

很多人把专注的目标搞错了。他们只在意打了多少销售电话、看了多少病人、登记了多少小时的上班时间、访问了多少客户等等。工作成绩最出色的人不这样。他们会在明确目标前问自己一个关键问题：我能创造什么价值？所谓价值，在他们看来，是指能为客户与其他人创造的价值，而非为自己创造的价值。

很多人从不思考自己的工作产生了什么价值。当我数年前在惠普公司做调查时，我访问了在该公司位于科泉市的办事处工作的一名工程师。他说，他忙得没时间跟我细聊，因为他得完成他的岗位职责说明中订立的本周目标，也就是，提交一份关于某项目进展的季度报告。最终，和之前每个季度一样，他及时提交了报告。这样就算完成了目标，对吗？

我只知道——但这名工程师不知道——惠普位于加州帕罗奥图市的研发部门早已不再使用这些季度报告。他的报告如同石沉大海般发送到一个无人问津的收件箱。所以，按照岗位职责说明，工程师的确完成了目标，但创造的价值为零。

如何创造价值？我们的研究发现，有时我们只要作出一些改变帮助上游或下游的同事更好地工作就能创造价值。比如，某食品加工厂一名生产技术员说，他的上司以“吞吐量”（即他借助一台打包装和贴标签的机器处理的包装盒数量）考核他的工作成绩。这位技术员的吞吐量还行，但他发现他处理的包装盒不够方正，以致到达仓库后装运时，不能和货板完全契合，导致下游的同事要花费额外的时间处理。了解这个情况后，这位技术员便主动调整包装工序，使包装盒更加周正，让下游的同事能轻松装货。这一举动使该技术员成为我们调查中工作表现最佳者之一。

关注哪些是有价值的事情通常能为我们指明重新设计工作从而实现巧干的方向。著名跨国运输公司马士基的经理哈特穆特•佐列治(Hartmut Goeritz)曾告诉我，在我们的调查进行期间，他只关注他负责的摩洛哥丹吉尔码头一项最重要的活动：集装箱的装船和卸船。